表面上同樣拚的兩位成員，工作動機的品質可能大不相同。
假設龐果設計有兩位設計師，這個星期都花了大半天改同一份提案。王小明是因為客戶一直看不懂報價流程，他想把那一頁改到一眼就懂；另一位設計師則是怕明天的會議上被人指出版面有錯。從交稿速度看，兩人沒有差別，但前者做完會覺得有收穫，後者做完只覺得鬆了一口氣，這兩種狀態往後的走向，通常也不一樣。
帶 3 到 10 人小團隊的主管，常把工作動機當成一個分數，不是有就是沒有，不是高就是低。心理學在談工作動機時，除了問「有多少」，更在意「為什麼做」，因為同樣的幹勁，來源不同，要用的支持方式也不同。而要回答「為什麼做」，得先把兩種最基本的動機分清楚。
工作動機是什麼？
自我決定論（Self-Determination Theory，簡稱 SDT）由心理學家 Edward Deci 與 Richard Ryan 提出，是一套專門解釋人為什麼行動的動機理論。Ryan 與 Deci 在 2000 年的論文中指出，人與人的動機不只在「多少」上不同，「類型」也不同。所謂類型，指的是行動背後的態度與目標，也就是做這件事的原因。
在這個理論裡，最基本的二分是內在動機與外在動機。內在動機是為了活動本身的樂趣或挑戰而做，外在動機則是為了活動以外的結果而做，像是拿到獎勵、避免被責備，或是滿足客戶的要求。回到開頭的例子，王小明想把報價流程改到一眼就懂，比較接近內在動機；另一位設計師怕被指出錯誤，則是為了避開一個外在的後果。
不過內在動機並不是一個人的固定性格。Ryan 與 Deci 指出，內在動機存在於人與活動的關係之間，同一個人對某些活動有內在動機，對另一些活動就沒有，也不是每個人對同一項任務都會有。王小明可能很享受把客戶流程圖畫清楚，卻對整理報帳資料完全提不起勁，這很正常，不代表他缺乏責任感，只是後者這件事本身，對他沒有內在吸引力。
所以主管要處理的問題，不是把成員的動機「調高」，而是先看懂這個人現在為什麼做這件事，再決定怎麼支持他。而「不是因為好玩才做」也不等於沒有指望，外在動機之間的差異，比多數人以為的大得多。
外在動機也可以是自己認同的選擇
流行的說法常把內在動機當成好的，外在動機當成壞的，這會讓主管誤以為只要成員不是為了好玩而做，就很難指望他投入。自我決定論的看法不同，它認為外在動機有不同程度的自主性，關鍵在於當事人把這件事的理由接受了多少，這個過程稱為內化（internalization）。
Ryan 與 Deci 談這個問題時，起點是教育現場。老師要學生做的事多半不是本來就有趣，所以要緊的是怎樣讓學生以主動、出於自己意願的方式去做，而不是被動地被控制。小團隊的處境很相似，主管要成員做的事，也常常不是本來就有趣。這意味著成員為了客戶、為了自己的職涯去做一件不好玩的事，可以是很穩定的動機，不需要硬把它變有趣。
從照辦到完全認同的 4 種外在動機
以龐果設計每週的客戶進度回報為例，同一件事，成員可能落在四種不同的位置，由最不自主排到最自主：
- 外部調節：為了滿足外界的要求或拿到外部給的獎勵，覺得自己是被要求的。王小明寫進度回報，只因為規定每週五要交，沒交會被問。Ryan 與 Deci 指出，這類動機通常被體驗為被控制、有疏離感。
- 內攝：動機已經放進自己心裡，但仍然帶著壓力，為了避免愧疚或焦慮，或是為了維持自尊與面子。他每週都交，是因為怕被覺得不夠負責，至於回報本身有沒有價值，他未必認同。Ryan 與 Deci 把這種狀態形容為受「有條件的自尊」調節。
- 認同：理解這件事對自己重要，並把它的規範當成自己的。他明白客戶看到進度會比較放心，之後的合作更順，所以回報變成他自己的事。
- 整合：認同的理由已經完全融入自己的價值。他把「讓客戶隨時知道案子走到哪」視為自己做設計的一部分，不用提醒也會寫。
整合是最自主的外在動機，看起來和內在動機很像，但 Ryan 與 Deci 特別說明它仍屬外在動機，因為做這件事是為了回報之外的結果，而不是活動本身有趣。
另外有兩點值得留意。第一，內化後的外在動機不會「變成」內在動機，兩者是不同的東西。第二，這四個位置沒有必然的先後順序，有人一開始就以認同的態度接下一件事，也有人原本認同，卻在控制式的主管底下，把這件事的價值感磨掉，退回到「只是被要求」的外部調節。換句話說，主管的管理方式既可能把成員往認同推，也可能把他往回推。
內化程度決定了投入的品質與持久度
為什麼要在意自己帶的人落在哪一格？Ryan 與 Connell 在 1989 年做過一項研究，請小學生說明自己做功課的原因，並對照他們的態度與適應情形，Ryan 與 Deci 在論文中整理了結果。需要說清楚的是，這是學生研究，不是職場數據，這裡拿來說明四種位置的差異。
結果顯示，學生越是外部調節，越少表現出興趣、價值與努力，也越傾向把負面結果怪到老師之類的他人身上。內攝與付出努力呈正相關，但也與較多焦慮、較差的失敗因應有關。認同則和比較喜歡學校、較正向的因應方式有關。換成職場的語言，落在內攝的成員常常是團隊裡最勤快的那一位，反而最容易被忽略，但這份勤快的代價，可能是焦慮，以及遇到挫折後恢復得比較慢。
職場方面也有證據。Gagné 與 Deci 在 2005 年的整理中提到一項追蹤 13 個月的研究，一開始自主動機較高的受雇者，13 個月後對組織的承諾較高；反過來，一開始承諾較高的人，後來的自主動機並沒有因此更高。至少在這項研究裡，是自主的理由先出現，承諾才跟上來。
既然自主程度會影響投入的品質與持久度，下一個問題就是，怎樣的環境讓成員更容易走向認同。
自主、勝任、歸屬 3 項心理需求撐起動機
自我決定論對這個問題的回答，是每個人都有三項基本心理需求：自主（autonomy）、勝任（competence）與歸屬（relatedness）。Gagné 與 Deci 說明，SDT 把需求定義為普遍的必需品，是最適發展所需的養分；某樣東西要算需求，必須是滿足它能促進心理健康，阻擋它則會損害心理健康。環境滿足這三項需求，內在動機與外在動機的內化就能順利發展；環境壓抑它們，動機就會退化。
Gagné 與 Deci 進一步推論，提供三項需求滿足的工作氣氛，會增進內在動機與外在動機的完整內化，並帶來六種結果：持續投入與行為改變的維持；在需要創造力、認知彈性與概念理解的任務上有效表現；工作滿意；正向的工作態度；組織公民行為（也就是份內工作之外，願意主動幫忙團隊的行為）；以及心理適應與幸福感。實證方面，Deci 等人在 2001 年於保加利亞與美國兩國研究員工，發現兩國的需求滿足程度都與工作投入、工作上的幸福感有正向關聯；Baard、Deci 與 Ryan 在 2004 年則發現，需求滿足與員工的績效評估有關。
這個框架對小團隊主管的好處是，不必猜每位成員「是哪一種人」，改問「這三樣，他在這份工作裡有沒有被滿足」就好。三項需求是對所有人都適用的養分，而不是各人偏好強弱不同的個性。
自主是有選擇的感覺，不等於隨心所欲
自主常被誤解成「想做什麼就做什麼」。比較準確的說法是，做這件事時有選擇的感覺，而且這件事是自己認同的。Ryan 與 Deci 舉過兩位學生的對比，一位因為怕被處罰才做功課，另一位則因為相信功課對自己的職涯有價值才做。兩人都是外在動機，但後者涉及個人認同與選擇感，前者只是順從外在控制。
小團隊裡常見的反例，是主管用「照我說的做」交辦龐果設計的報價單改版。王小明照做了，也做好了，但這件事從此是主管的事，他只負責執行。如果主管先說明客戶為什麼一直追問報價細節，再問王小明想用哪一種版面處理，規定雖然沒變，他體驗到的卻是「這件事有理由，我也有得選」。
Ryan 與 Deci 指出，自主支持正是外在規定被整合、而不是停在內攝的關鍵。控制式的情境如果支持了勝任與歸屬，可能產生內攝，但只有支持自主的情境，才會產生整合的自我調節。所以同樣一條規定，成員是「照辦」還是「認同」，差別往往就在這一步。
勝任需要適度挑戰與看得懂的回饋，也要伴隨自主感
勝任是覺得自己有能力把事情做成。Ryan 與 Deci 整理認知評價理論（Cognitive Evaluation Theory）時指出，最適挑戰、能促進效能感的回饋，以及不被貶抑的評價，依理論預測都能促進內在動機。太簡單的任務容易讓人無聊，太難的任務則只剩下挫折，難度剛好才會讓人覺得自己有成長。
回饋的角色也一樣，重點是它如何影響勝任感。早期的研究顯示，正向的績效回饋會提升內在動機，負向回饋則會降低。這也說明了為什麼無差別的稱讚幫助不大，成員需要的是看得懂自己做得如何的訊息，例如哪個部分做到了客戶要的效果，而不是一句籠統的「做得很好」。
還有一個容易被漏掉的條件。Ryan 與 Deci 指出，勝任感的增加必須伴隨自主感，才會使內在動機升高。主管如果把每個細節都先指定好，成員做得再漂亮，也只是把主管的方案執行得很好，勝任感沒有機會轉成他自己的動機。
歸屬感讓成員願意接受團隊的價值
歸屬是覺得自己被重視、與人有連結。對主管最直接的意義在於，成員願意接受一件自己原本沒興趣的事，主要原因是這件事被他在乎的人所看重。Ryan 與 Deci 指出，外在動機的行為通常本身並不有趣，一開始往往要靠外界催促，人們願意去做的主要理由，是這些行為被他們覺得有連結（或希望有連結）的重要他人所重視。
小團隊人少，這件事格外直接，因為成員感受到的「被接納」，幾乎全來自身邊這幾個人。主管與同事把一件事當回事，這件事在成員眼中就有了分量。
Gagné 與 Deci 也補充了三項需求的分工。歸屬與勝任感的滿足，使人傾向把價值內化；自主的滿足，則決定內化的結果是認同、整合，還是只停在內攝。
工作條件和獎勵能做到的事有明確上限
許多主管面對動力不足，第一個反應是改善環境條件，或是加碼獎勵。這兩件事都該做，但別指望它們能補足動機。要談有效激勵，得先弄清楚這兩種手段各自的功能邊界。Herzberg 的發現是，條件做不好會讓人不滿，做好了也不會讓人更拚；SDT 的統合分析則指出，事先講好的實質獎勵，還可能削弱原本就有興趣的事。
保健因子止住不滿，激勵因子才帶來投入
Herzberg 在 1968 年發表於《哈佛商業評論》的經典文章中整理了他的研究結果，指出讓人不滿的原因，和讓人滿足、願意投入的原因，不是同一組。處理不滿的是保健因子（hygiene factors），它們都在工作本身之外，包括公司政策與行政、督導、人際關係、工作條件、薪資、地位與安全感。真正推動投入的是激勵因子（motivators），包括成就、成就被肯定、工作本身、責任，以及成長或晉升。薪資在他的分類中屬於保健因子，也就是處理不滿、而不是帶來投入的那一組。
他的樣本合計 1,685 位受雇者、12 項調查，結果是造成工作滿足的因子，有 81% 是激勵因子；造成不滿的因子，有 69% 涉及保健因子。《哈佛商業評論》在 2003 年重刊這篇文章時，導讀是這樣總結的：工作環境的因素管理不好，會讓人痛苦、打擊幹勁，但就算管理得再好，也不會讓人更努力或更聰明地工作；真正激勵人的，是有趣的工作、挑戰與日益增加的責任。
放進小團隊，辦公設備好不好用、流程規則清不清楚、交期合不合理，都屬於保健因子，是該做好、做好沒壞處的事，但不必期待它讓成員更拚。讓成員有機會獨立完成一件事、負起責任，才是激勵因子在發揮作用。不過 Herzberg 自己也坦承，關於動機心理學，已能確定的知識非常少，所以這比較適合當作看事情的框架，而不是定律。
和 SDT 放在一起看，兩者並不衝突。Gagné 與 Deci 指出，其他理論主要著重動機的能量來源，SDT 則同時處理行為如何被激發、又如何被導向。白話一點，Herzberg 回答的是「什麼在驅動人」，SDT 再補上「驅動往哪個方向、品質如何」。
事先講好的實質獎勵可能削弱內在動機，口頭肯定反而有幫助
對一件成員本來就喜歡做的事，再加上「做了就給」的實質獎勵，有可能把他的理由從「我想做」換成「為了拿到」。Deci、Koestner 與 Ryan 在 1999 年統合分析了 128 項實驗，結果發現，事先說好、以參與、完成或績效為條件的獎勵，都顯著削弱了自由選擇情境下的內在動機，效果量 d 分別為 −0.40、−0.36 與 −0.28。這裡的自由選擇行為，指的是獎勵拿掉之後，受試者還願不願意主動繼續做那件事。以參與和完成為條件的獎勵，也削弱了自述的興趣（d 分別為 −0.15 與 −0.17）。
對照之下，口頭的正向回饋反而有提升效果，自由選擇行為的 d 為 0.33，自述興趣的 d 為 0.31。依認知評價理論的解釋，口頭回饋傳達的是「你做得好」，支持了勝任感，而事先說好的獎勵傳達的是「你做這件事是為了拿到它」，容易讓人覺得自己被控制。
這個結論有它的適用範圍，不宜讀成「獎勵都有害」。Ryan 與 Deci 提醒，內在動機只會出現在對當事人本身有吸引力的活動上，對沒有吸引力的活動，這套原則並不適用；獎勵削弱的是原本就有的興趣；本來就沒興趣的事，也就沒有內在動機可以被削弱。這些研究也以實驗室為主。學界曾有另一組統合分析主張這種削弱效果大多不成立，Deci 等人改用不同的方法重新分析，得到相反的結論，所以這個議題仍有爭論。
放到小團隊，成員本來就自願做的內部分享，如果突然改成「做了就給禮物」，他的理由有可能從「我想分享」變成「為了禮物」。這是依研究邏輯做的推論，並不是說禮物一定有害，而是提醒主管，條件與獎勵這類手段能做的事有邊界，成員真正投入的力道，主要不是從這裡來。
從成員說明原因的方式辨認動機類型
前面的分類可以變成主管每天用得上的觀察法，不問「你有沒有動力」，改問「這件事你為什麼要做」，再聽答案的口氣落在哪一格。研究者同樣是從「原因」著手。Ryan 與 Connell 請學生報告自己做功課的外部、內攝、認同與內在原因，四種原因之間的相關呈現有序的型態，支持它們排在同一條自主性連續帶上。
不過要先說清楚，這只是依自我決定論整理出來的一種看事情的方式，不是測驗，也不能拿來替成員貼標籤。同一位成員在不同任務上的落點，本來就會不一樣。
成員的 4 種說法對應的動機位置與主管的第一步
下表的說法是依分類設計的示意例句，不是研究使用的量表題目，也不是任何研究對象的原話：
| 成員的說法（示意） | 大致的位置 | 主管第一個可以做的事 |
|---|---|---|
| 「客戶要求就交」「主管說要的」 | 外部調節 | 先把這件事的理由說清楚 |
| 「不交會被說」「不想讓人覺得我不夠好」 | 內攝 | 減少用面子施壓，改談事情本身 |
| 「這份報告出去，客戶才不會一直來問」 | 認同 | 給他空間，讓他決定做法 |
| 「我想看看這個版型能不能再簡潔一點」 | 內在動機 | 守住它，別用控制式的獎勵去干擾 |
這張表是線索，不是診斷。聽到內攝的口氣，也不代表這位成員有問題，他可能正是最勤快的那一位，只是主管多留意一點，別再用面子去加壓。而同一位成員的語氣會隨任務改變，王小明談客戶流程圖時，說法可能偏內在；談到報帳資料，可能就變成「規定要做」。
缺乏動機的 3 種來源，各自要補的東西不同
有些成員連「為什麼」都說不出來，看起來就是沒動力。SDT 把這種狀態稱為缺乏動機（amotivation），指的是沒有行動的意圖。Ryan 與 Deci 指出，缺乏動機源自三種情況：不重視這項活動、不覺得自己有能力做，或不相信做了會帶來想要的結果。
這三種情況缺的東西不一樣，主管能做的第一個動作也不同：
- 不覺得這件事有價值：先把這件事對客戶、對團隊的意義說清楚。
- 覺得自己做不到：補上能力，把事情拆小一點，並給他看得懂的回饋。
- 不相信做了會有結果：讓成果和努力對得上，例如他提出的建議真的被採用。
這比一句「要加油」有用得多，因為成員少的是理由、能力還是信心，答案不同，補的東西也就完全不同。
交辦枯燥但必做的工作，要給理由、承認它無趣並留下選擇
小團隊最現實的問題是，很多工作本來就不有趣：整理報帳資料、命名與歸檔客戶檔案、反覆修稿。內在動機派不上用場時，能靠的是讓成員把做這件事的理由接受下來。
Gagné 與 Deci 整理了 Deci、Eghrari、Patrick 與 Leone 在 1994 年的實驗。實驗發現，有意義的理由、承認人們可能覺得這項活動無趣，以及強調選擇而不是控制，這三項因素會帶來更高的內化；內化程度則以後續自由選擇時段花在任務上的時間，以及自述態度來衡量。Ryan 與 Deci 也指出，為一件無趣的事提供有意義的理由，再搭配自主與歸屬的支持，能促進內化與整合。
把這三項轉成龐果設計的日常，大致是下面的說法（以下都是示意舉例，不是實驗中使用的原句）：
- 給有意義的理由：「這份客戶檔案的命名統一，之後不管誰接手，都找得到最新版。」
- 承認這件事可能沒趣：「我知道這個整理很機械，不太好玩。」
- 強調選擇：「你想這週一次整理完，還是每天花 20 分鐘分批做？」
第三項的選擇，放在做法、順序與時間上，而不是「要不要做」。這屬於把研究轉成日常的應用建議，研究本身並沒有規定要這樣設計選項，所以和上面的實驗結果要分開看。
控制式的環境則有另一個結果。Ryan 與 Deci 指出，控制式環境產生的整體內化較少，而且發生的內化，傾向只停在內攝，也就是成員照做了，但帶著壓力與對自己的要求。
不過這套做法有一個邊界。Gagné 與 Deci 整理的文獻顯示，自主動機與複雜任務上較有效的表現相關。換成平凡的例行任務，自主與控制式動機的表現沒有差異，控制式動機甚至在短期內占優勢；不過其中一項研究發現，這個優勢在一週內就消失了。他們也指出，即使是單調的工作，自主動機仍與較高的工作滿意與幸福感相關。
所以在簡單的例行工作上，經營自主不一定換來更好的表現，但仍有助於成員做得比較甘願。表現上的差別，主要出現在需要判斷與創意的工作上。
看得見的進展比表揚更貼近日常動力
前面談的是框架，最日常的槓桿則在進展。哈佛商學院教授 Amabile 與心理學家 Kramer 蒐集了 7 家公司、238 位白領受雇者的保密日誌，共約 12,000 則，對象偏創意與知識工作。他們發現，在工作日裡，影響情緒與動力最重要的單一因素，是在有意義的工作上感覺到進展。
在最好的日子裡，最突出的事件是進展；在最差的日子裡，最突出的是挫折，而且挫折的影響力是進展的兩到三倍。小事也不容小看。在成員回報的各類事件中，對專案本身影響很小的事件，有 28% 對成員的感受造成重大影響，也就是牽動了他們的內在工作生活（工作中的情緒、動機與看法）。
有意思的是主管的認知落差。他們另外調查了 669 位主管，請他們為各種影響動機的因素排序，結果「支持進展」被排在最後一名，只有 35 位主管把進展排在第一。多數主管把認可（也就是表揚）排在最前面，但在日誌裡，認可並不如進展突出。
Amabile 與 Kramer 把主管能做的事分成兩類。「催化」是直接支持工作往前走，包括設定清楚的目標、允許自主、提供足夠的資源與時間、協助工作、公開地從問題與成功中學習，以及讓想法自由交流。「滋養」則是支持人本身，包括尊重與認可、鼓勵、情緒上的安慰，以及建立連結的機會。可見認可並非不重要，只是排在進展之後，而且單靠表揚，很難替代讓工作往前走的那些條件。
落到小團隊，主管可以固定留一段時間，讓每個人說完這段時間完成了什麼、遇到什麼阻礙、需要什麼資源。這個做法的重點是把進展說出口、讓大家看見，主管自己則負責把阻礙盡快移開，因為阻礙拖得越久，挫折的影響就越大。
主管的說法和同事的互助都會影響動機
回到主管自己，同樣的要求，用什麼口氣說，會影響成員把它體驗為控制，還是體驗為支持。而在小團隊裡，影響動機的人不只主管，每天一起工作的同事也是重要的來源。
控制式說法讓人覺得被操控，資訊式說法給理由與選擇
Ryan 與 Deci 整理了一批研究，發現威脅、期限、指令與競爭壓力，都會削弱內在動機，因為人們把它們體驗為行為的操控者；相反地，給予選擇與自我引導的機會，會提升內在動機。這些研究以實驗室與課堂為主，但它們點出的差別，在職場同樣說得通。控制式的說法讓人覺得被操控，資訊式的說法則提供理由與相關資訊、給選擇、承認對方的觀點，讓人覺得這是自己的事。
期限並不是不能有，差別在於它是被當作壓力，還是被當作資訊傳達，這一點是依研究做的應用詮釋。下面是龐果設計的示意對照：
- 控制式：「週五下班前一定要交，晚了你自己看著辦。」
- 資訊式：「客戶週一早上要用這份稿，所以週五下班前要交。你覺得這週要先排哪一塊？」
兩句話的期限相同，但後者交代了期限的原因，也留了選擇的空間。
Deci、Connell 與 Ryan 在 1989 年的一項研究，把主管的自主支持定義為承認部屬的觀點、以非控制的方式提供相關資訊、給予選擇、鼓勵自發，而不是施壓要求特定的行為。這項研究在一家大型公司對 23 位主管與其部屬做了三次測量，發現主管的人際取向與部屬的知覺、感受與滿意度有關，連結的強度則隨企業氛圍而異。
這項研究也讓主管接受訓練，訓練後主管的取向確實改變，但對部屬的影響，原始摘要認為結論較不明確，所以不宜據此說訓練已證實能提升部屬的滿意度。能說的是，主管的自主支持取向，與部屬較高的工作滿意、對公司管理階層較高的信任有關，這是相關，不是因果。
同事之間的自主支持，在主管之外同樣有作用
很多管理文章把動機全算在主管頭上，但小團隊成員一天面對的是彼此。Jungert、Koestner、Houlfort 與 Schattke 在 2013 年的研究，把自主支持的來源分開來看。第一項研究以問卷調查 343 位瑞典受雇者，結果顯示主管的自主支持與員工的結果顯著正相關，而同事的自主支持，在主管支持之外，仍與動機、自我效能等結果有關。
第二項研究追蹤其中 98 位受訪者一年，結果是這一年間同事自主支持的變化，顯著預測了一年後的動機與自我效能，主管支持的變化則與後來的結果無關。研究者的結論是，垂直（主管）與水平（同事）兩種來源都重要。需要注意的是，樣本是瑞典受雇者的問卷，而且以醫療照護人員為主，因果推論有限，不宜直接當成所有團隊的定論。
對主管來說，這代表除了自己怎麼做，也要留意團隊成員之間，是互相提供選擇與理由，還是互相施壓。以下是依研究方向設計的應用建議，並非研究本身的結論：
- 同事之間交接工作時，交出的人先說明這件事為什麼這樣做，而不是只丟一份待辦。
- 成員互相討論做法時，多問一句「你想怎麼處理」，再提出自己的看法。
- 主管自己用資訊式的說法示範，讓團隊看見這種說話方式是被接受的。
當「問對方想怎麼做」變成團隊裡的習慣，這種支持就不再只靠主管一個人撐著。
下次成員接下一件事，主管可以先問一句「這件事你為什麼要做」，然後聽。聽到的答案不是分數，而是下一步的線索：該補理由、補能力、補回饋，還是乾脆放手讓他做。工作動機不是主管手上能調高的旋鈕，而是成員與每件事之間的關係，主管能做的，是讓這段關係裡的自主、勝任與歸屬都站得住。