PDCA循環 4 階段的完成標準與空轉的 4 個原因（附表單示範）

PDCA 常被說成是戴明提出的方法，但戴明在 1990 年 11 月 17 日寫給 Ronald D. Moen 的信裡寫道：「務必稱它 PDSA，不要叫被扭曲的 PDCA。」兩個名稱只差一個字母，戴明本人卻堅持要用另一個。

這個落差不只是咬文嚼字。PDCA 是 Plan、Do、Check、Act 四個步驟組成的改善模型，行銷人拿它來改轉換率、開信率、廣告點擊率都很順手，但改善有沒有累積，往往取決於 Check 是「驗收做到沒」，還是「拿結果對照預測、學到什麼」。名稱上的爭議，剛好就是這個差別。

讀完之後，你會知道這個循環的來歷有哪些說法站得住腳、每個階段做完手上該有什麼，以及一個流量不大的官網表單可以怎麼跑完一輪。

PDCA是什麼？

PDCA循環是用「計劃、執行、檢查、行動」四個步驟，一輪輪把流程改好的模型。美國品質學會（ASQ）把它定義成執行變更的四步驟模型，並且強調它就像圓圈沒有終點，應該一再重複，才能達到持續改善。Lean Enterprise Institute 的說法則是，PDCA 是奠基於科學方法的改善循環，做法是提出流程變更、實施變更、衡量結果、採取適當行動，也是持續改善（kaizen）的基礎。

四個英文字母各自代表的事如下：

如果有人問 PDCA是什麼，最短的答案是「把每一次改動都當成一個待驗證的假設」。這也是它畫成圈、而不是畫成直線的原因。改動有沒有效，要等結果出來才知道，每一輪都要拿結果回頭修正下一輪，不是做完就結案。

這個方法還有幾個常見的別名，ASQ 的詞條列出 PDSA、戴明循環（Deming cycle）與休哈特循環（Shewhart cycle），每個名字背後都連著這個循環演變過程中的一段歷史。

至於適用的題目，ASQ 列的使用時機包括展開新的改善專案、設計或改良流程與服務、規劃資料蒐集與分析、實施任何變更。換成行銷的語言，就是有明確指標、又能先在小範圍試做的題目，像表單轉換率、電子報開信率、廣告點擊率。沒有指標可以量、也無法先小範圍試的題目，這個循環就派不上用場。

另一個常被拿來相提並論的是 OODA（觀察、判斷、決策、行動），這是美國空軍飛行員、軍事戰略家 John Boyd 提出的決策迴圈。美國海軍陸戰隊圖書館的研究指南指出，它談的是在動態環境中，OODA 能力較強的一方，能在思考與機動上勝過較弱的對手。PDCA 處理的則是自己的流程怎麼一輪輪改好。

PDCA 的來歷，從休哈特到戴明再到日本業界

「戴明提出 PDCA」是很常見的說法，不過回到原始脈絡，故事比這複雜得多。比較完整的整理，來自 Ronald D. Moen 與 Clifford L. Norman 合寫的〈Circling Back〉，刊在 ASQ 出版的《Quality Progress》2010 年 11 月號。Moen 曾在 1982 至 1986 年負責安排戴明每月造訪通用汽車 Pontiac 事業部，也在 1982 至 1993 年協助戴明主持 70 場四日研討會，是近距離接觸過戴明的人。以下關於休哈特、戴明輪與 PDCA 名稱的說法，除了另外註明，都出自這篇文章。

休哈特把科學方法放進品質管制

起點是 Walter A. Shewhart 1939 年出版的《Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control》。Moen 與 Norman 指出，休哈特在書中最先提出的是一條直線的三步驟流程，依序是規格設定、生產、檢驗，後來他把這個想法修正為循環。他寫道，這三個步驟必須繞成一個圈，而不是一條直線，並且說規格設定、生產、檢驗，分別對應科學方法裡的提出假設、進行實驗、檢驗假設。

戴明親眼看著這個想法逐步成形。Moen 與 Norman 提到，戴明 39 歲時，曾把休哈特在美國農業部發表的一系列演講編輯成冊，後來成為這本 1939 年著作的基礎。所以後來的戴明輪也好、PDSA 也好，都延續同一個核心，也就是用假設與驗證的方式做改善。

戴明在日本講的是設計、生產、銷售、研究

1950 年，戴明在日本科學技術聯盟（JUSE）贊助的八日研討會上，發表了他修改過的新版循環。這個版本跟今天的 PDCA 並不一樣，四個步驟依序是設計、生產、銷售、研究，戴明強調這四步要不斷輪轉、持續互動，目標是產品與服務的品質。這個版本後來被稱為戴明輪（Deming wheel）、戴明循環或戴明圈。

Moen 與 Norman 轉錄的四個步驟原文，大意如下：

1. 設計產品，並做適當的測試。
2. 生產產品，並在產線與實驗室測試。
3. 銷售產品。
4. 在使用中測試產品，並透過市場研究了解使用者怎麼想、非使用者為什麼沒買。

行銷人讀到最後一步會特別有共鳴，因為戴明輪的終點本來就是回頭聽市場，再帶著這些答案進入下一輪設計。

日本業界把戴明輪改寫成 PDCA，戴明本人堅持稱 PDSA

PDCA 這個名字從哪裡來？依今井正明（Masaaki Imai）在《Kaizen》的說法，是日本企業的主管把 1950 年研討會上的戴明輪改寫成 PDCA。Moen 與 Norman 特別說明，今井正明沒有交代是哪些主管、怎麼改的，也沒有任何人宣稱擁有這次改寫。換句話說，目前沒有紀錄指出這個名稱是誰取的；Moen 與 Norman 的年表則把日本版的 PDCA 標在 1951 年。

今井正明整理的對應關係如下：

後來石川馨（Kaoru Ishikawa）在 1985 年的著作中再把這個循環擴充，Plan 細分為決定目標與標的、再決定達成方法，Do 加入教育訓練，並強調標準要依顧客的聲音持續修訂。

戴明本人對 PDCA 的態度就保守得多。Moen 與 Norman 寫到，戴明 1980 年代在四日研討會上重新介紹休哈特循環時，警告聽眾 PDCA 版本常常不準確，原因是英文的 check 有「阻止、扣住」的意思。1990 年 11 月 17 日，他在寫給 Moen 的信中要對方務必稱它 PDSA，不要叫被扭曲的 PDCA；1993 年出版《The New Economics》時，他把這個版本定名為「學習與改善的休哈特循環」，也就是 PDSA。Moen 與 Norman 的結論是，戴明從未完全接受 PDCA，兩者只在科學方法這一層相關。

這對實際操作有一個直接的啟發。Check 偏向「驗收有沒有做到」，Study 偏向「拿結果對照預測、學到什麼」。ASQ 的詞條把 PDSA 列為 PDCA 的變體名稱，搜尋習慣也以 PDCA 為主，所以這篇沿用 PDCA 這個名字，但內容裡的「檢查」，會帶著 Study 的精神去做。

PDCA 4 個階段各自要交出的成果

談這四個階段時，很多說明容易停在字面意思，覺得計劃就是想好、執行就是做、檢查就是看、行動就是改。更好用的看法是，每一階段都是為下一階段留一份可用的材料：Plan 留下預測，Do 留下紀錄，Check 留下結論，Act 留下決定。哪一階段沒交出材料，下一階段就沒有東西可以接。

Plan，寫下現況數字、改動與可驗證的預測

Plan 做完，紙上要有三樣東西，分別是要改的現況（要有數字）、打算試的改動，以及預期會看到的結果。ASQ 把這一步描述成辨識機會並規劃變更；Moen 與 Norman 列出的 PDSA 計劃內容，則是目標、問題與預測，以及執行計劃（誰、做什麼、在哪、何時）。石川馨的補充，是在 Plan 就先定好目標與達成目標的方法。

這一步決定了後面三個階段有沒有東西可以對照。Lean Enterprise Institute 網站上的一篇文章列出 Plan 做得不充分的典型症狀，包括缺少現況分析、沒有量化的績效差距、問題陳述不清楚、沒有設定追蹤指標；少了這些，之後就沒有基準可以 Check 與 Act。Lean Enterprise Institute 也強調，Check 要從 Plan 階段就規劃好，行動計畫事先沒有定好衡量方式，就無從知道有沒有改善。

Do，小範圍試做並把過程與意外記下來

Do 的完成標準是「手上有一份可以比較的紀錄」，而不是「事情做完了」。ASQ 對這一步的描述是測試這個變更、進行小規模的研究；Moen 與 Norman 的圖把 Do 拆成執行計劃、記錄問題與意外的觀察、開始資料分析。小範圍的好處很實際。改錯了，損失也小，還能把意外留下來當線索。

Lean Enterprise Institute 還點出一個陷阱，就是人很容易在這一步做回「一直在做的事」，而那多半只會強化原本的問題。Do 真正要回答的，是缺了什麼能力、誰需要學什麼，而不是把原本就想做的事再做一遍。

Check，拿結果對照當初的預測

Check 的完成標準，是寫得出「預測與實際有多少落差、原因是什麼」，而不是貼一張數字截圖。ASQ 把這一步描述成檢視測試、分析結果、找出學到了什麼；Moen 與 Norman 的 PDSA 圖，則把 Study 拆成完成資料分析、把資料與預測對照、摘要學到什麼。

只問「有沒有達標」，是 Check；多問一句「哪些情況有效、哪些無效、為什麼」，才是 Study。Lean Enterprise Institute 也指出，沒有任何改動是完全有效或完全無效的，Check 要弄清楚的是行動計畫在哪些情況下有效、哪些情況沒有、原因是什麼。另外，ASQ 在一個學區的案例中提到，PDCA 本身沒有規定該怎麼分析資料，所以要看哪些指標、怎麼比較，得另外準備資料分析的方法，後面示範除了轉換率還多看一個品質指標，就是這個道理。

Act，採用、調整或放棄，再決定下一輪

Act 的完成標準是「有一個明確的決定」，三種結果各有去處，分別是採用（把改動標準化）、調整（修改後再試）和放棄（換別的方向）。ASQ 的說法是，成功就把學到的納入更大範圍的變更，失敗就用不同的計劃再走一輪。Moen 與 Norman 描述的 PDCA 版本是結果不滿意回到 Plan、滿意就標準化，而 PDSA 版則是採用改動、放棄，或是再跑一次循環。

如果結論是再跑一輪，下一輪的 Plan 就要寫新的預測，而不是把舊的原封不動再做一次。Lean Enterprise Institute 另外指出，成果達標後要更新標準作業，改善才會穩定下來。

官網詢問表單轉換率的 PDCA循環示範

接下來用一個完整的案例，把四個階段走完一輪。這是「龐果設計」假設的示範情境，所有數字都是虛構的，目的只是說明做法，不是真實成效，也不能當成任何產業的參考值。

龐果設計最近覺得，官網詢問表單收到的詢問變少了。「變少」只是一種感覺，PDCA 的第一件事，就是把這種感覺換成可以量、可以對照的東西。

基準 2.0%、目標 3.0% 的詢問表單假設

Plan 階段先看基準。過去四週，詢問表單頁共有 2,400 次造訪、送出 48 筆，轉換率是 48 ÷ 2,400 = 2.0%（虛構示範）。

接著寫下假設，表單的 8 個欄位可能太多，訪客填到一半就離開。預測是把必填縮減成 4 欄（姓名、Email、電話、需求描述）後，轉換率會從 2.0% 升到 3.0% 以上。

除了送出率，成功標準還要多加一條，也就是「有效詢問」不能明顯變少。有效詢問指的是看完內容就能直接回覆報價方向、不需要先回信追問的詢問。把這個指標在 Plan 就寫下來，是因為 Check 要拿什麼對照，必須在動手前就想好；事後才補，很容易只挑對自己有利的數字。

一半訪客看 4 欄表單的小範圍測試

Do 階段的做法，是在同一段時間內把訪客隨機分成兩半，而不是拿「改版前四週」比「改版後四週」。同時分組可以避免把季節、活動等其他變因，誤算成表單的功勞。

兩組只差欄位數這一件事。A 組看原本的 8 欄表單，B 組看縮減後的 4 欄表單，頁面其他部分都不動。測試再跑四週，期間記錄每組的造訪數、送出數，以及每一筆是不是有效詢問；過程中出現任何異常，例如某幾天網站暫時打不開，也要一併記下，Check 時才知道哪些數字要打折看待。

轉換率達標但有效詢問占比下滑的對照結果

四週後的結果如下（虛構示範數字）：

逐項對照當初的預測。轉換率原本預測要升到 3.0% 以上，實際是 3.25%，相對提升 62.5%，達標。如果只看這一項，這輪就是大成功，4 欄表單可以直接上線。

但把有效詢問加進來，畫面就不同了。有效詢問占比由 83.3% 降到 69.2%，B 組多出來的 15 筆送出裡，只有 7 筆是有效詢問，其餘 8 筆都是資訊不足、需要先回信追問的詢問。以每 1,200 次造訪能換到多少有效詢問來看，只多了約 35%（2.25% 對 1.67%），遠低於送出率的提升幅度。

還有一件事要保守看待。兩組各只有 1,200 次造訪，只差 15 筆送出，樣本偏小，還不足以斷定這個差距不是自然波動。這也是為什麼 Check 不能只看單一數字，因為多看一個品質指標，才看得出轉換率上升的代價，也才知道結論要下得多保守。

保留 4 欄、補回預算與時程後再跑下一輪

Act 階段的決定，不是「成功就全面上線」，也不是「有副作用就退回原樣」，而是方向保留、細節調整、帶新的預測再跑一輪。這正是前面提到的三個選項裡的「調整」。

具體做法是保留 4 個必填欄位，另外把預算區間與時程改成選填的下拉選單，補回判斷資訊。下拉選單點選即可、不需要打字，填寫負擔增加有限。第二輪的預測也一併寫下，轉換率維持在 3.0% 以上，有效詢問占比回到 80% 以上，而且測試要延長到累積足夠的送出筆數，再下結論。

如果第二輪仍然沒達標，下一個要動的變因，可以是欄位順序或欄位旁的說明文字，一次仍然只動一個。如果達標了，就把新表單寫進標準作業，這個改動才算真正留下來。

換成廣告、電子報與落地頁，同一個循環照樣成立

把示範的骨架抽出來，其實只剩一句話：先寫下假設與要看的指標，再小範圍試一輪，最後依結果決定下一步。換成其他行銷題目，骨架完全一樣。

1. 廣告標題：假設「標題寫出價格範圍，會提高點擊率」。要看的指標是點擊率，以及點擊之後的詢問量；小範圍的做法，是同一時間跑兩組只有標題不同的廣告。
2. 電子報主旨：假設「主旨帶具體數字，會提高開信率」。要看的指標是開信率與信件內的點擊；小範圍的做法，是從名單中隨機切出一小段，先寄這個版本。
3. 落地頁首屏文案：假設「首屏直接說明服務對象，訪客比較願意往下看」。要看的指標是轉換率與跳出率；小範圍的做法，是把流量分兩組，各看一個版本。

三個題目都適用同樣的提醒，就是每一輪只改一個變因，不然結果出來也分不清是哪個改動起的作用；指標在 Plan 階段就要定下來，Check 才有東西對照。至於哪些題目適合這樣做，標準也沒變，就是挑得出可量化的指標、又能先小範圍試做的題目。

PDCA循環空轉的 4 個常見原因

不少人照著四個步驟做了，一輪下來卻沒學到什麼。回頭檢查會發現，問題通常不是步驟少做，而是某一階段的「完成標準」被略過，像是預測沒寫、題目太大、Do 變成照舊、Act 沒有決定。

缺少預測的 Plan 讓 Check 無從對照

這是最常見的狀況。沒有基準與預測，結果出來時只能憑感覺說「好像有改善」。前面提到的那篇 Lean Enterprise Institute 文章，把草草帶過 Plan、直接跳到 Do 的做法稱為「pD」，這樣做完 Do 也沒有基準可以 Check 或 Act。缺的通常是四樣東西，分別是現況分析、量化的差距、清楚的問題陳述，以及追蹤指標。

PDSA 把「預測」明確放進 Plan 也是同樣的道理。Moen 與 Norman 提到，Moen、Nolan 與 Provost 在 1991 年於 PDSA 的 Plan 加入預測，Study 則把觀察到的資料與預測對照，作為學習的依據。這也呼應前面的示範，一開始就把 2.0% 的基準、3.0% 的預測和有效詢問的條件寫下來，Check 才有東西可以對照。

題目太大又同時改動多個變因

題目太大，一輪下來根本分不出是哪個改動造成了結果。同時改標題、版型、價格說明和按鈕顏色，轉換率變好或變差，都沒有辦法追到原因。

Lean Enterprise Institute 的建議是「一步一小步」，也就是不期待一次 PDCA 讓整個問題消失，而是找到夠小、能追到根因的問題，目的在於理解問題的成因。對應前面的示範，只改欄位數這一個變因，結果才讀得懂；ASQ 在 Do 階段強調的「小規模」，也是同樣的考量。

Do 只是把原本就想做的事做完

有些改善專案，答案其實在開始前就已經決定了，PDCA 只是用來補一份看起來有依據的紀錄。Lean Enterprise Institute 指出，人很容易把複雜的問題，換成自己會解的問題，於是在 Do 階段重複一直在做的事。在行銷上，常見的情況是已經決定要改版，才開始找數字來佐證。

Lean Enterprise Institute 在另一篇談問題解決專案的文章中，也列出幾個常見的陷阱，包括以為把解法定義得很好就等於有了計劃、以為有了計劃就會照計劃走、事情出錯時就把計劃丟掉，或是不管發生什麼都死守計劃。文章的總結是，這些做法都等於沒有把 PDCA循環走完。

Act 沒有做出採用、調整或放棄的決定

資料看完了，卻沒有人做決定，改善就沒有被標準化，下個月又退回原本的樣子。Act 的產出是一個決定，不管是採用、調整還是放棄，都比「再觀察看看」有用。除了前面提過的達標後更新標準作業，Lean Enterprise Institute 另外把缺乏後續追蹤，列為問題解決專案失敗的原因之一。

Lean Enterprise Institute 有一句話說得很貼切，機構並不是不願意改變，而是不斷地改變，好讓自己維持原樣。所以 Act 的考驗，不是做了多少新動作，而是願不願意放掉那些讓現狀維持不變的做法。

最好用的 PDCA，常常不是跑得最完整的那一輪，而是下一輪的預測已經先寫在紙上的那一輪。手上有一個量得出來的指標、一個夠小的改動，就可以從寫下「這次預期會看到什麼」開始。